Licenciada e doutorada em Psicologia, mestre em Saúde Pública, pós-graduada em Gestão, Tânia Gaspar faz tantas coisas que foi difícil acompanhar a sua ‘pedalada’ durante a entrevista. Nas empresas, começou por fazer ações de gestão de stresse com os profissionais, mas rapidamente chegou à conclusão de que era insuficiente, já que muitas vezes o problema residia no contexto e cultura das próprias empresas. Ou seja, de nada valia tratar as pessoas se os seus ambientes de trabalho permaneciam ‘doentes’. Foi essa constatação que esteve na origem do Laboratório Português de Ambientes de Trabalho Saudáveis, nascido em plena pandemia e que conta com a coordenação de Tânia Gaspar, que, entre muitíssimas outras coisas, é também diretora do Instituto de Psicologia e Ciências da Educação na Universidade Lusíada de Lisboa e presidente da IPSS Aventura Social. Mas o seu trabalho não se fica pelas empresas, estendendo-se já ao contexto escolar e académico. “Daqui a uns anos vamos ter ecossistemas de ambientes de trabalho e aprendizagem saudáveis desde o início da escola até ao fim da vida ativa.”
O que é um ambiente de trabalho saudável?
Incluiu os profissionais, as lideranças, que também são profissionais e têm um papel fundamental, a organização, a cultura da organização e o contexto social e cultural em que está inserida. Um ambiente de trabalho saudável será um ambiente em que o bem-estar e a saúde estão em todas as as políticas e práticas da organização, tem de estar no seu ADN. Há também a componente do profissional, que tem o seu papel: cuidar de si, uma boa higiene de sono, alimentação, exercício físico… Há a questão do trabalho em equipa, o respeito pelos colegas, a empatia, o respeito e coerência com a cultura daquela organização.
Como é que o teletrabalho mudou a equação?
Depois de uma avaliação, descobrimos que o ambiente de trabalho saudável está mais associado à situação híbrida. O teletrabalho dá-nos autonomia, uma percepção de confiança por parte da entidade, mas por outro lado falta a relação, o contacto com os colegas, aquele café que se vai beber, a sensação de proximidade com a chefia, de uma maior valorização, isso ainda é muito difícil de fazer à distância. A situação híbrida tem o bom de dois mundos.
No estudo que realizámos para avaliar a questão do teletrabalho e o impacto que teve na saúde durante a pandemia, verificámos que para a maior parte das pessoas houve fatores positivos – os mais importantes a autonomia, a gestão do tempo, a conciliação da vida familiar com a vida profissional e a confiança. Mas houve profissionais, especialmente os homens, que não gostaram assim tanto de trabalhar em casa. É uma questão cultural, ao estarem em casa, acabaram por ser mais envolvidos à força na gestão da família. E também havia pessoas que não tinham condições para trabalhar em casa, e isso também se viu relativamente às escolas. Já as organizações, não gostaram assim tanto do teletrabalho.
A não ser quando lhes permitiu cortar custos…
Sim, os bancos, os call centers, esses puderam reduzir o espaço mas na monitorização do trabalho havia situações que roçavam o assédio. Iam à casa de banho, desligavam o computador mais um bocadinho e era-lhes descontado do salário, situações que me relataram que iam contra os direitos humanos. Em certos casos, houve muita invasão da privacidade da pessoa. A maior parte das empresas que não aproveitaram para cortar custos, obrigaram as pessoas a regressar quando o confinamento acabou, e elas não queriam voltar ao que era. Houve profissionais mais novos que se despediram. Muitas empresas conseguiram a situação híbrida ou rotativa – estamos a falar em atividades em que isso é possível. Era importante avaliar a questão do desempenho, tenho quase a certeza de que as pessoas que optam por essa solução vão ter melhor desempenho. A empresa vai ficar então satisfeita, mas com base em evidência científica.
Quais são os principais desafios no contexto laboral português atualmente?
Os nossos dados quantitativos dizem que a área prioritária é a saúde mental. Na parte qualitativa, o que as pessoas referem mais é a questão das lideranças. Se eu tivesse de escolher uma prioridade completa e total seria trabalhar com as lideranças. Mas elas também não são o bode expiatório, porque as lideranças têm uma situação muito difícil, vão para aqueles cargos nem sempre pelos melhores motivos, por dinheiro, por cunha, porque eram muito bons a fazer uma tarefa e acharam que seriam bons líderes, ou porque são daquelas personagens que fazem tudo, respondem sempre – e essas pessoas nem sempre são as mais inspiradoras, são boas a fazer e não são boas a planear. Muitas vezes, as pessoas que vão para líderes não têm perfil. Não ter perfil não precisava de ser mau, porque também se fazem líderes. Se as pessoas tivessem formação – o coaching de liderança é interessante porque incide sobre o desenvolvimento pessoal. Se sou inseguro e sou posto numa situação para a qual não tenho competências, os outros não me reconhecem mérito. Para me impor, vou ser agressivo. Um líder não precisa de saber fazer tudo bem e perfeito, precisa de saber valorizar isso nas pessoas, identificar as competências necessárias, e ter este pensamento estratégico e integrado. Nos nossos estudos qualitativos analisámos grupos de referência em sete níveis da organização, desde o senhor que limpa as escadas até ao CEO. Vimos que há 4 níveis, até aos técnicos superiores, que são pessoas que estão completamente na delas, ganham menos bem, muito centradas no seu trabalho, nas suas dificuldades, têm muito pouca visão da organização. Depois temos os dois níveis de cima, que têm uma visão macro, estratégica. Não querem saber se aquele profissional tem o filho doente ou a mãe com Alzheimer. No meio, temos as lideranças, muitos já foram profissionais dos outros e têm muito na pele os problemas das pessoas, mas são pressionados por aquelas visões ‘maravilhosas’ da administração. Um líder que seja um verdadeiro líder pode fazer a diferença transformadora numa empresa.
E as empresas multinacionais?
Nas multinacionais, já existem departamentos de felicidade. Há umas em que sim, as pessoas sentem-se valorizadas, mas há outras que aparentam ter estes recursos, mas não é bem assim, na verdade eles não estão disponíveis. Por exemplo, haver psicólogo, se o consultório for na empresa isso é uma falta de acesso porque as pessoas não querem ir. Infelizmente, há ainda a questão do estigma e há casos em que as pessoas desconfiam da isenção do psicólogo ao serviço da empresa. Depois, há empresas mais pequenas, tecnológicas, viradas para o ambiente, para a consultoria, que têm muitos jovens e eles já estão muito atentos a isso. Como são poucos, conseguem fazer um trabalho de maior proximidade.
Burnout, hoje há mais ou fala-se mais?
Tivemos uma pandemia, uma recessão económica, uma guerra. A forma como a pandemia afetou as pessoas não é automaticamente reversível. As pessoas não estão iguais: a tolerância, a resistência à frustração, as relações interpessoais, a relação laboral… isto mudou e não voltou a ser igual. O problema é que as empresas, em vez de pensarem isto como uma oportunidade, querem voltar ao que era e as pessoas não estão disponíveis para isso. E enquanto todas as pessoas não perceberem isso, vamos ter um problema.
Não sei dizer se houve um aumento de burnout porque não há estudos, mas tudo me leva a crer que sim: o contexto que o promove agravou e também se fala mais do assunto, as pessoas estão mais atentas e conseguem identificá-lo melhor.
No entanto, ainda há um grande estigma: há pessoas que metem baixa mas que por vergonha não diz lá que é por burnout. Por vergonha, escondem o verdadeiro diagnóstico. Isto não pode ser, até pela questão da reintegração da pessoa. Se eu vou para burnout e se o meu chefe não sabe, não vai fazer nada de diferente quando eu voltar. E o burnout exemplifica bem como é importante trabalhar com a organização como um todo. Se a pessoa vai para casa de baixa e depois volta para a mesma situação, qual é a probabilidade de acontecer uma coisa diferente? Nenhuma.
Há mais homens ou mulheres com burnout?
Deve ser dos poucos fenómenos onde não há diferenças estatisticamente significativas. As perguntas para o burnout estão mais relacionadas com a irritabilidade, com a exaustão física e os homens conseguem mais facilmente identificar-se – têm mais dificuldade em dizer que estão tristes do que estão irritados.
Trabalha muito com adolescentes, que são os futuros profissionais…
Tenho dados para dizer que a pandemia afetou a saúde mental dos adolescentes. Sou coordenadora do Health Behaviour in School-aged Children, que é um estudo colaborativo da OMS, com uma amostra de adolescentes de 51 países (do 6.º, 8.º, 10.º e 12.º ano). Fizemos estudos em 2018 e agora em 2022. Os indicadores de saúde mental estão todos piores – e não estamos a falar de doença mental. Tristeza, irritabilidade, autolesão, medicamentos por situações psicológicas, medicamentos para não sentir coisas ou para sentir coisas, a percepção que têm da felicidade…
As expetativas dos nossos adolescentes relativamente ao futuro agravaram-se e a sociedade tem um papel nisto. O que é que os adultos transmitem aos miúdos? ‘Que horror, nunca mais é sexta-feira, nunca mais chegam as férias, o meu chefe é uma chatice, não tenho dinheiro para pagar contas…’ É isto que temos de discurso! Como é que vamos convencer um jovem que tem de estudar, ter boas notas, se nos andarmos sempre a queixar da vida?
Sou de uma geração que sacrificou muito em prol da carreira. Hoje estamos no extremo oposto?
Houve um médico que, numa entrevista para a minha tese de doutoramento, me deu um exemplo maravilhoso: quando havia uma operação com um caso raro, os médicos, na altura a fazer o internato, que têm agora 65 anos, queriam todos ficar com o caso, a geração que tem agora 55 pensava, ‘é uma área que dá dinheiro? Se sim, então eu vou’; agora com estes jovens é mais ‘a operação é às 5, eu saio às 4, azar…’. Não é o oposto porque acho que os jovens continuam a ser rigorosos, dedicados, a gostar do seu trabalho, que é uma componente importante da sua vida, mas não é a sua vida. O que pode ser complicado para estes jovens? Primeiro o desafio para as empresas, trabalha-se muito a questão da identificação com a empresa, mas estes jovens são identificados consigo próprios, a empresa tem de valorizá-los como pessoas e permitir que eles se projetem como pessoas na organização. Por outro lado, espero que encontrem aquilo que eu encontro no trabalho em algum sítio. Será que vão fazendo várias coisas, mas não se ligam a coisa nenhuma?
